最近读了一本国内某专家写的供应链管理书籍(2021年出版)，看到书中还在拿2004年美国某公司供应链管理提升的案例说事，我感慨万千。

  这就是国内供应链管理的水平，实践的人不懂理论，研究理论的人抄袭国外而且无法指导实践。

  这样做是不行的，就如同红军发展初期请了来自苏联的李德同志指挥战斗，由于不了解中国国情，生搬硬套苏联的打法，正面攻击大城市和国民党军队，差点团灭。

  曾有很多朋友找我推荐供应链管理书籍，我却推荐不了。

  因为国内的确缺少一本通俗易懂且能指导实践的供应链管理书籍。这还是因为写书的人基本不实践，而实践的人不会写书。

  言归正传，我也曾自诩为搭建过供应链管理组织，降过库存，管过物流和进出口的人。

  直到我参与一个为期100天的供应链管理咨询项目，我才真正明白供应链管理到底是怎么一回事，如何从理论指导实践，达到极致运营的目的。

  在这个过程中，我的认知刷新了N次。

  第1天 我们不是来讲课的，而是来解决问题的

  “供应链管理就是SCOR模型。”刚刚加入项目，有人问起供应链管理的概念，我是这样回答的。

  “SCOR模型就是垃圾。”一位计划出身的供应链管理大咖直接发表自己的观点。

  我赶忙解释：“SCOR模型告诉我们供应链的起点和边界......”

  “我们不是来讲课的，而是解决问题的。”大咖直接毙掉我的话。

  “好吧。”第一天加入项目组的我，其实仍然认为供应链管理就是SCOR模型，而不知道供应链到底应该怎么管理。

  第8天 一切都是为了缩短交付周期

  “我们要看客户的交付周期。”一位大咖发话了。

  “交付周期?”我心想，在读供应链书籍时，很少读到这个词。

  但是我能猜到它的意思，是指从接到客户订单为始，到交付产品为止的整个周期，包括销售订单审批，制作内部订单，制作工单，物料齐套，完成工单，入库出库，物流发运的总时间。

  “怎么缩短交付周期?如果海运转空运，成本岂不是高起吗?”我还是缺乏实践经验，思维很单一。

  “有很多方法!”一位供应链管理大咖是这么说的。

  “例如，将销售订单的审批逻辑做到系统里，由系统比对客户的客户需要的交期和客户的排产，核对可以按时足额交付，还是要推后到什么时候。

  这样就能帮助客户把销售订单的审核时间从三天缩短到一天。

  至于生产周期和物流周期，这个与产能规划、备料策略和仓网布局都有关系，需要先分析后优化。”

  “怪不得数字化转型那么重要，原来可以缩短交付周期。”我恍然大悟。

  “没错，很多企业的审批都很耽误时间，如果通过系统来判断，就会节省很多天数。”

  的确是这样。

  回想我呆过和见过的企业，采购订单和合同都得催着跑，还要跑好几天，不跟催的话，一般都要半个月才批完，很耽误事。

  而且很多审批都是无效的，因为审批者根本就不知道要审批什么，只会在事后出现问题时骂人。

  第30天 不是跟自己比，而是跟标杆比

  “我认为客户没有大问题。”在访谈了客户供应链管理组织上上下下的人员之后，我对一些大咖的看法产生了质疑。

  “他们就是有问题!因为跟行业的标杆比，他们不决策，问题扯来扯去得不到解决。”大咖坚持道。

  “行业标杆是怎么做的?”项目经理问。

  于是，项目组开始搜集行业标杆的资料。

  最后，我们发现，行业标杆是靠着“换人”来实现“极致运营”的。

  什么意思?

  是说行业标杆企业先制定了一套几乎难以达成的KPI，之后为了达成，他们只能采用非人性的方法，就是达不到目标就下岗，再从下面提拔一个人上来。

  这个人在工作一段时间之后如果完不成KPI就会再被换掉，然后再提拔，在这个过程中，大量的管理层和供应商遭到清洗，最后才能达到极致的运营水平。

  这就是民企常用的快速提升供应链管理的方法，就是非人性化管理。

  其理论基础是，如果人不换，思路就不会换，关系就不会断，供应链管理水平自然难以快速提升。

  第60天 你们没有构建出供应链管理的能力

  渐渐的，我们发现项目组陷入了销售与供应链管理的扯皮之中。

  供应链管理抱怨销售的无预测需求太多，销售抱怨供应链管理的柔性不足，失去商机。

  应该支持谁，应该如何提升供应链管理水平，是摆在项目组面前的难题。

  “供应链的能力边界在哪里?”很快的，一位大咖提出这个问题。

  我心想，对啊，供应链应该说清楚自己的柔性边界。

  例如，生产计划在多少天内不能变动，供应端的产能极限在哪里，对无需求订单支持到什么程度，而不是与销售互不信任、相互扯皮。

  如果说清楚了供应能力边界，就划清了双方的职责，在边界内的问题，供应链一定要解决;在边界外的问题，供应链尽量帮忙，但是解决不了不能怪供应链。

  之后，再制定中长期计划，通过VMI和数字化转型等手段逐步增加供应链的柔性，给予销售更大的支持。

  第90天 客户眼中的问题才是问题

  “客户是怎么看待自己的库存的?”在讨论降库存话题时，一位大咖是这么启发的。

  “客户只是说要降库存，但是没有全面的分析。”我回答道。

  “这怎么可能?他们产销协同会议不看库存吗?”

  这一问，我才想起一直没有参加客户的重要会议，了解客户的做法和想法，而在闭门造车，从自己的角度看问题。

  “原来客户也在研究DSI(存货销售天数)，而且制定了目标，我们只需要在客户制定的目标之上做优化即可。”在参加几次客户的会议之后，我发现要沿着客户的思路解决问题，否则客户不会满意。

  第100天 临别的感悟

  项目临近尾声，结果还不错，客户也很满意，我对供应链管理的认知也得到刷新。

  现在如果再讲概念和操作就是对供应链管理最大的侮辱，因为企业需要的是懂理论、强执行、能取得结果的人，而不是高高在上、夸夸其谈的人或是只会干活不会指挥的人。

  那么，企业应该如何获取供应链管理人才呢?

  依我看还是要自己培养，因为每一家企业的供应链管理问题都不一样，外来的和尚往往玩不转，最多只能给一些咨询建议，最终还要靠改变企业自身的认知来提升供应链管理水平。

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