穿西装打领带的人是做不好物流行业的

穿西装打领带的人是做不好物流行业的(图1)

现在很多物流公司都叫供应链公司，好像高一点。其实，从严格意义上讲，供应链重在“供给”和“反馈”，是上下游之间的桥梁作用，但这种桥梁作用更多是通过物流公司等市场主体来实现的。其实从本质上来说，物流公司只是起到承上启下的作用，生产和销售与物流基本上是不相容的。因此，供应链的生产(供应)和销售(反馈)似乎没有物流公司那么接近。

因此，即使物流公司被称为供应链公司，这种供应链也是一个环节链，因为它的生产和销售是最重要的两个末端，物流公司不涉及。

因此，物流公司在很大程度上要做好协调工作，即传统意义上的三流融合，即信息流、资金流和货流的融合。只有这样，客户才能在开始和结束阶段更好地连接，这种服务才能做好。

然而，中小物流公司很难做到三合一。尤其是它的客户既有生产又有销售业务。

物流公司很难接受这些客户。现在我们来解释一下。

而物流行业中，车辆运输业务虽然占据了绝大部分的市场份额，但是直接从生产源头到货物目的地，这种业务非常少见，而且大部分货物都需要流通，所以车主身份变更的频率极高——这也是物流要求越来越高的主要原因之一。

随着换货业主的高频次，中间配套的需求自然就出来了。比如对仓储设施的需求已经基本成为物流行业的标准——仓储的本质。除了基本的仓储功能外，一个重要的作用就是满足货物换主或即将换主时的空窗期。

结合物流车辆与货物存放场所的对接，不可能有无缝对接的理想状态——车辆到达时货物还没准备好，或者货物准备好时车辆还没准备好，或者车辆货物已经准备好，单据还不齐全，等等。

在这个货物易手的空窗期，货物和信息的流动很难同频。如果在空窗期有操作概念，这种操作的效率在传统意义上是很低的。

因此，许多物流公司采用了信息化的方法，希望将信息与实物流和资金流相匹配——这实际上涉及到一个线上线下结合的过程。

这一进程必须立足。虽然很多人认为从事装卸、仓库管理、调度等岗位的人可能需要做实际工作，但做信息开发的人不需要做实际工作。但在当前背景下，消费升级带来的后端支持服务需要落地，后台人员需要到前台实际操作。

比如有这样一个问题:为什么中小物流公司的账户体系不能完全按照C端的个人账户场景设置？如果是这样的话，在个人账户下接收三流信息不是更准确吗？

B端的权限管理与C端不同。比如供应链中的仓储系统，B端系统的审批权限由主公司控制，因为涉及到收发的审批，这应该是系统化的前提。因为不能赋予客户审批功能，所以防止了客户的货物在实际收发时会出现数量差异。比如为了降低仓储费，按照低量的要求进入系统审批，但实际发货量大。

但是在实际的业务场景中，尤其是在B端的实际操作中，有代表客户进行操作的运营商，他们不一定会操作这个系统。特别是对于做物流公司拥有的生产销售业务的客户来说，账户体系的建立肯定是针对经销商的，但是很多经销商基本上都是夫妻店，根本无法操作信息系统。所以负责这个经销商的地区业务员自然可以代表经销商进行逻辑操作。但实际情况是业务员的文化程度，尤其是实际工作场景，不能拿着电脑操作下单(需求频率高，不能一直盯着电脑)，所以业务员的水平操作和账户体系的建立绝对不是针对他们的。归根结底，物流公司是代表客户甚至经销商来运营的。

因为系统只是针对一个个性化的业务场景，它不同于C端平台，比如电商平台，因为B端物流仓储供应链场景可能对每个公司都有个性化的需求。在这种情况下，主公司很有可能代表客户经营。

但是主公司每个业务条线都不可能配备统计员，成本极高。因此，系统的运行不是一对一的关系，即主公司一个统计员对应一个业务线，而是一个统计员对应多个客户，所以是一对多的关系。但是考虑到操作体验的问题，如果是一对多的关系，系统中应该设置一个统计管理员的职位，避免统计人员在不同账户之间来回切换的繁琐操作(一次操作后，退出，审核，再操作下一个客户)。

综上所述，我们可以看到，如果按照C端的个人账户体系建立账户，实际上可以解决大部分物流行业存在的三流错配问题，但这种有效的技术手段在实际物流行业无法实施。

这个场景和结论的分析一定是基于不穿西装不打领带的实用主义——要得出这样一个接地气的结论，需要结合实际场景，信息化(或者其他工作)可以接地气。

自然，这种接地气的工作，当然需要熟悉互联网的人和熟悉物流实际业务场景的人做一些认真的结合。为了实现三合一，还需要进行信息化开发。然而，中小物流企业没有资金、没有实力、没有有效的管理等等，制约了其发展。另一方面，三流与三流的融合需要一些人才，一些设施，以及脚踏实地的实际业务场景的融合。

中小物流企业活得辛苦，却不容易翻身。

物流行业已经到了需要将信息技术与传统的实际业务相结合的阶段。在这一阶段，它需要技术真正落地，从而为物流实体赋能。也需要具备多行业知识的从业者努力，最终推动物流行业真正的创新。